在品类角色定位矩阵图中，潜力品类是（）的品类。
某公司对品牌生命周期作如下规定，零售价规格300元/条（含）以上（品类1-品类2）：单品规卷烟销量低于同品类卷烟销售总量的1%，由成长期或成熟期调整为衰退期；则单规格卷烟销量高于同品类卷烟销售量的1%，且在销月均销量高于5箱的，可以（）。
（）是指商业企业每个品类应发展的品牌（规格）目标数量。卷烟商业企业必须在所设定的（）范围内配置卷烟品牌规格。
品牌替代，就是在同一子品类现有品牌中选择具有发展潜力的品牌，按照品牌培育机制迅速提高其销量和市场份额，来填补退出品牌造成的（）。
“3+X”分类设定法：“3”即在每个品类中设定3个重点骨干（）作为重点培育单品，其选择以（）为依据；“X”即再根据品类角色、市场需求等确定其他品牌规格配置数量，做到（）、潜力品牌、补充品牌合理分布，“X”可大可小，通常在（）之间。
商业企业要在区域市场有效地开展品牌营销，首先要从战略层面规划起，也就是要制定区域市场发展规划，对区域市场卷烟品类与品牌发展进行（）安排。
在品牌选择和培育上突出重点工业企业和全国重点骨干品牌，遵循（）的品牌选择路径，保障每个品类中有3个左右重点品牌，促进资源优化配置，合理规划品牌培育和发展空间。
某市烟草公司营销中心制定区域市场发展规划，市场部长小孙首先将卷烟品牌的销量和毛利率作为考量的依据，确定了本市重点培育品牌。然后根据零售价格，将在销品牌分成若干个价格区间，划分出品类，并结合实际确定了品类角色，制定了品牌规划和品类规划。
卷烟商业企业不一定必须在所设定的品类宽度范围内配置卷烟品牌规格。
区域市场总体品类结构呈现（）逐步提高品牌（规格）数的局面。
在“3+X”分类设定法中，“X”是根据品类角色、市场需求等确定其他品牌规格配置数量，做到（）的合理分布。
卷烟商业企业可以结合实际将品类角色分为重点品类、潜力品类、常规品类、（）。
通过制定品类规划，进一步明确各个品类的市场需求规模，明确各个品类中的卷烟（），预测重点骨干品牌的发展空间。
对顺销品牌的供应，要做到基本满足市场需求，同品类、同价位的卷烟供应，要有不少于（）的可替代品牌（规格）。
品牌组合决策是先“自上而下”，后“自下而上”的过程，这体现了品类宽度设定应遵循的（）原则。
卷烟商业企业可以结合实际将品类特点分为重点品类、潜力品类、常规品类和一般品类。
从品类管理角度出发，为品牌引入提供参考，同品类内的规格尽量引进一个、退出（）。
应严格按照品牌结构划分、品类组合宽度、新品引入和单品退出的有关要求，以消费者的（）为基础，制定科学合理的品类结构。
当前，“冬虫夏草”品牌增长进入“（）"，急需新的 规格提供新的增长动能，其品类特色也需要新的产品来进一 步刻画和巩固，品牌知名度和美誉度处于升格的边缘，特色高端品牌的市场地位还不够稳固，蒙昆公司对于行业的独有 价值，还不是不可替代的，这些难题，都是公司发展道路上亟待破解的障碍
商品各品类陈列要按照商品的（)品牌、包装、规格等对分类内商品进行详细区分，并沿顾客动线的前进方向安排同类商品顺序陈列
区域市场发展规划可以按三个步骤开展，最后是要进行什么，形成特定品类中的品牌/规格结构规划（）
项目公司的标准店连续3年增值业务实际收入低于200万元（产品品类仅包括燃气具、保险、新产品，不含报警器、波纹管等品类产品）且未来无明显改善趋势，经项目公司对服务用户数量、增值业务发展情况等因素进行综合评估报批审核通过后，则对该客服中心进行撤销处理（）
将品类作为一个战略性事业单位来进行管理，制定基于目标消费者需求的品类目标、品类策略与战术。从长远来看一定会创造消费者价值，从而使企业价值得以实现。（)
