从集团管理角度，母公司自身业绩评价其实并不重要，重要的是集团总部作为战略管理中心、管理控制中心等，接受集团股东对其集团整体业绩的全面评价。
连锁总部将商品采购权及定价权授予配送中心，总部则保留商品组合、批发销售以及业务监管的权力 ，这种配送中心模式是（）。
下列关于提升寿险公司人力资源管理职能有效性的说法中，正确的是（）。 ①．寿险公司人力资源管理部门不应当再履行事务性人力资源管理活动 ②．寿险公司如果能够按照服务中心、现场工作者和专家中心的划分来设计人力资源管理部门的结构，则有助于通过专业化改善人力资源服务的提供过程 ③．寿险公司可以选择将一些不重要、自己不够专业或自己可以完成但成本过高的人力资源管理活动外包出去，从而帮助企业降低人力资源管理的成本 ④．寿险公司可以广泛利用网络和各种信息技术来提高自身人力资源管理职能的有效性
设计中心、公司总部和配送中心可以不包含在质量管理体系（QMS）的范围中。
阳光二级机构是业务经营的利润中心，在总部的授权范围和战略框架内行使经营管理权，完成总部下达的业务计划和经营指标，承担（）和市场责任，支撑公司战略目标的实现。
甲公司是一家手机生产企业，它的总部设在美国，除了研发中心在总部之外，营销中心设在北欧、客服中心放在南美、生产中心设在南非，由这些职能部门协作在全世界范围内生产和销售同一类型和质量的手机，甲公司采用的国际化战略类型是（）。
某市粮油副食品批发公司原有8各仓库分散在城区，但每个仓库的规模都比较小，且不具备配送功能。为了提高服务质量，快速应对生产需求，该公司决定整合原有的仓库资源，建设新的仓库，在仓库系统中采用配送需求计划(drp)、物流标准化和条码技术该公司对全部入库商品均采用条码管理。采用条码管理后，可以提高()。
二、典型配送中心管理信息系统体系结构主要包含哪些子系统？
EOS电子订货系统的作业流程中第三步要求将掌上型终端机的订货资料输入后台电脑，再由后台电脑通过（），把订货资料传送至供应商或连锁公司总部的配送中心。
公共型配送中心需要的物流设施一般应有一定规模，从功能设计上可以只提供一种或少数几种具有明显竞争优势的主要物流服务，也可以提供综合性的配套物流服务，大型配送中心的功能必须具有综合性和配套性的特点。
配送中心规模设计中一般需要考虑竞争对手的状况就可以了（）
公共型配送中心需要的物流设施+般应有一定规模，从功能设计上可以只提供一种或少数几种具有明显竞争优势的主要物流服务。也可以提供综合性的配套物流服务，大型配送中心的功能必须具有综合性和配套性的特点。（）
DD公司对其配送中心第二季度服务质量进行了考评。配送中心第二季度共配送1200次，满足程度90%，其中按交货期交货1008次，则交货水平指标达到（）。
配送中心总体设计的基本原则不包含（）
电力调控中心和运营监测（控）中心的建设任务是，在总部（分部）、省、地（市）、县公司层面建设运营监测（控）中心。
某公司对其配送中心第二季度服务质量进行了考评。配送中心第二季度共配送1200次，满足程度90%，其中按交货期交货1008次，则交货水平指标达到()。
配送中心在规划和设计过程中应遵循的原则有（）、价值工程原则和发展原则。
连锁企业的各分店将订单传至连锁总部，由总部汇总后通知自己的配送中心进行订货和配送，这是（）
随着社会化分工的不断深人，制造企业的功能正在被逐步缩小，以帮助其回归到最核心的任务，那就是制造。其他的经销、物流业务都开始转而由其他的独立部门完成。因此，第三方物流也在逐步进入中国企业的视野之内。 波导在国产手机中的地位，按销售数据看，是绝对的老大。因此，从原材料的采购，运输，到将成品铺散到其引以为豪的“中国第一网”的每一个节点，这个过程可以说是中国国产手机物流的一个缩影。 据波导总部负责物流的人士称，目前波导共有120多家原材料供应商，而销售商更是一个庞大的数目。波导现有的物流模式是“手电筒”式，即由总部统一负责采购，按照各地的订单来分配成品，再由承运商，包括东航、中外运和EMS，把成品运送到41个一级经销商手里，然后再由他们把成品分拨到更多的经销点。可以想象，三家生产基地面对着41家分公司，出错率自然难以掌握，而反应速度也得不到大的提高。 “手电筒的光线有限，要想照到所有的地方是很困难的事情。”波导目前的实力还不足以把“手电筒”变成“探照灯”，所以它希望能够对自己的物流体系进行改造。项目负责人提供给我们的波导物流设想是“扁平式”——波导将和第三方物流公司合作，在全国建立四个区域性的物流配送中心，由生产基地直接向它们供货。而配送中心将执行包装、扫描串号、仓储和分拨配送的功能。这样，物流版图就变成了一个新的格局——生产基地的配送和分拨任务都交由配送中心完成。如果能够实现这个设想，那么宁波基地生产的手机就能够在48小时内进入北京各经销点的柜台。 波导坦言，目前的物流状况相对其业务的发展是滞后的。它们希望能逐步做到将运输、仓储和管理都外包给第三方物流公司。除了比过去多节约一点成本外，还可以缩短生产对需求的反应速度。 结合以上案例，请回答：
公司总部及各营销中心在差旅费管理上应遵循的原则有（）
总部人事部是负责公司派遣员工管理的职能部门,根据国家法律、法规及有关政策，制定公司派遣员工管理的相关制度规定，并对公司派遣员工管理工作进行指导、监督和检查；各营销中心和各部室在总部的统一指导下具体进行本单位派遣员工管理工作。包括（）
通用汽车供应商的第三方物流战略 美国通用汽车在美国的14个州中，大约有400个供应商负责把各自的产品送到30个装配工厂进行组装，由于卡车满载率很低，使得库存和配送成本急剧上升，为了降低成本，改进内部物流管理，提高信息处理能力，委托Penske专业物流公司为它提供第三方物旅服务，调查了解半成品的配送路线之后，Penske公司建议通用汽车公司在Cleveland使用一家有战略意义的配送中心，配送中心负
沃尔玛案例（） 沃尔玛公司是全美零售业务年销售收入居第一的著名企业,素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需要著称。之所以能取得如此辉煌的业绩,其中一个极为重要的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统,并实施了严格有效的物流配送管理制度。这确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争有事,也保证了公司顺利的扩张。 配送作业是按照用户的要求,将货物分拣出来,按时按量发送到指定地点的过程。配送作业时配送中心的核心内容,因而配送作业流程的合理性,以及配送作业效率的高低都会直接影响整个物流系统的正常运行。 在配送运作时,大宗商品通常经由铁路送达自己的配送中心,再由公司卡车送商店。每店一周约收到 1-3 卡车货物。 60% 的卡车在返回自己配送中心途中又捎回从沿途供应商处购买的商品。这样的集中配送为公司节约大量金钱和时间。 沃尔玛公司为了更好的进行配送工作,非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。配送作业的流程主要包括:从供应商处进货、通过搬运装卸到达沃尔玛的配送中心,进行货物储存,根据商店的订单处理货物,进行分拣、补货,完成集货后安排卡车配送,送达商店。 可以说,配送业务管理的成功保证了沃尔玛公司从一个区域性连锁公司发展为全国连锁型公司,而且一直保持着低成本效率,业绩不断增长,确保了公司的发展,是公司成功的一个重要“武器”。请回答: 1、 结合案例谈谈物流配送作业的含义 2、 在配送中,配送中心的配送流程包括哪些
（)是由总部、配送中心和门店组成。
