大批量生产的企业生产专业化程度较高，产品品种少，主要是进行标准化生产，对职工技术要求相对较低，一般适于采用（）组织形式。
如果企业实行的是多品种小批量生产战略，则对该企业内部的生产单位的组织应采用()生产组织方式
多品种少批量配送强化了物流的服务功能，有利于生产企业实行准时制生产。
批量生产方式适合产品体积较大，需求量比较稳定，品种和数量也比较大的企业。（）
某知名啤酒生产企业，为满足市场需求，不断研发啤酒新品种，开发适合不同顾客群体的啤酒，走差异化战略道路。今年该企业在市场调研的基础上，推出一款专门针对年轻人口味的啤酒。生产该品种啤酒年固定成本为600万元，单位变动成本为2.5元，产品售价为4元／瓶。该企业采用盈亏平衡点法进行产量决策。同时，在战略实施的进程中，管理人员及时比较、分析实际绩效与目标的差距，并据此采取恰当的控制行动。如果该品种啤酒的产量增加到500万瓶，固定成本增加到650万元，单位变动成本不变，则盈亏平衡时的产品售价为（）元／瓶。
品种法一般适用于大量大批单步骤生产的企业
如果是大量大批且多步骤生产的企业，则应采用品种法计算产品成本。（）
随着市场变化的加快，产品寿命周期正在逐步延长，大批量多品种的生产已经成为企业生存的关键。
某企业生产某种产品，品种单一，批量大，生产相对稳定，现用抽验检验对产品进行验收，则回答题:适宜使用的抽样方案（）。
计时工资的适用范围是产品数量、质量可以准确计算检验的企业及产品品种比较单一且大批量生产的行业和企业。
（）生产方式适用于产品体积大、结构复杂、品种数量多、批量小的企业。
对全资企业和控股企业的直接投资，如果被投资企业经过评估其净资产额为负数，则对该企业的直接投资的评估值应为（）
产品成本计算的品种法，只能在大量大批单步骤的生产企业里采用，不能在其他类型的企业中采用。
大批量生产的企业生产专业化程度较高，产品品种少，主要进行标准化生产，对职工技术要求相对较低，适于采用分权式组织形式。
甲、乙、丙经营一家普通合伙企业，约定由甲代表合伙企业执行合伙企业事务，后来乙擅自代表合伙企业与丁企业签订了一份合同，如无其他违法情节，则对该合同的处理正确的是（）。
．大批量生产的企业生产专业化程度较高，产品品种少，主要进行标准化生产，对职工技术要求相对较低，适于采用分权式组织形式。
影响采购成本的因素很多，包括采购次数、采购批量大小、采购价格的高低，同时还受企业采购战略的影响、企业产品成本结构和供应商成本结构，采购品种和谈判能力的影响等方面。
大量/大批多步骤生产企业,可以采用品种法的条件是( )。
产品成本计算的品种法一般适用于多步骤、大量大批生产的企业或者生产按流水线组织。管理上不要求按照生产步骤计算产品成本的企业。 （）
某知名啤酒生产企业，为满足市场需求，不断研发啤酒新品种，开发适合不同顾客群体的啤酒，走差异化战略道路。今年该企业在市场调研的基础上，推出一款专门针对年轻人口味的啤酒。生产该品种啤酒年固定成本为600万元，单位变动成本为2.5元，产品售价为4元／瓶。该企业采用盈亏平衡点法进行产量决策。同时，在战略实施的进程中，管理人员及时比较、分析实际绩效与目标的差距，并据此采取恰当的控制行动。如果该品种啤酒的产量
某知名饮料生产企业，为满足市场需求，不断研发饮料新品种，开发适合不同顾客群体的饮料，走差异化战略道路。2013年该企业在市场调研的基础上，推出一款专门针对年轻人口味的饮料。生产该品种饮料年固定成本为600万元，单位变动成本为2元，产品售价为3.5元/瓶。该企业采用盈亏平衡点法进行产量决策。同时，在战略实施的进程中。管理人员及时比较、分析实际绩效与目标的差距，并据此采取恰当的控制行动。 如果该品种饮
某知名饮料生产企业，为满足市场需求，不断研发饮料新品种，开发适合不同顾客群体的饮料，走差异化战略道路。2013年该企业在市场调研的基础上，推出一款专门针对年轻人口味的饮料。生产该品种饮料年固定成本为600万元，单位变动成本为2元，产品售价为3.5元/瓶。该企业采用盈亏平衡点法进行产量决策。同时，在战略实施的进程中。管理人员及时比较、分析实际绩效与目标的差距，并据此采取恰当的控制行动。如果该
连铸坯作原料适用于钢铁企业品种较简单的大批量生产，受压缩比限制，适用于生产厚度不太厚的板带钢。（)
不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发展企业各种资源效率的内在要求。D公司近年来在组织机构方面的改革主要有： 1.逐步推行事业部制。 为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。D公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩成或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。 2. 生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。 早在80年代末期，D公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：（1) 该生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；（2) 由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。 D公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三
