所谓战术，就是按照总的战略规划或战略部署，针对“一个一个的具体问题”制定的行动方案。因此，战术又被称作（）。
组织制定业务层战略和职能战略的依据是（）。
简述战略制定过程中，从企业职能角度需要分析的内部条件因素。
企业职能战略是为实现企业总体战略而对企业内部的各项关键职能活动做出统筹安排，是为贯彻、实施和支持总体战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，具体包括（）。
制定人力资源战略的基本过程与其他职能战略的基本步骤类似，制定人力资源战略的第一步是（）
“中国气象事业发展战略”制定的战略方针为（）.
多维立体组织结构是由职能制、事业部制和矩阵制发展而来的。
战略品牌合同政策由招商本部牵头制定，保底由门店测算提报。区域中心店合同由区域招商部根据招商本部本部长审批后的合同政策签订合同文本。分店合同由各分店负责本店的具体合同条款的谈判和合同政策的提报。
事业部制结构分工细密，各职能部门的职责有明显的界限，并对自己应做的工作负责，因此有较高的效率。
当公司有许多不同的事业、特别是这些事业互不关联时，需要制定（）战略。
公共事业管理部门的战略管理，涉及到公共事业管理（）等各项职能，是一项重要的管理技术或工具。
按不同专业职能对总体战略进行落实和具体化的战略。即在总体战略指导下，为企业各部门、所属各单位制定的战略。这是指（）
大型企业集团组织，其战略决策者主要由公司最高管理当局、事业部长和职能部门经理组成，这种战略决策模式被称之为（）。
行业吸引力—竞争能力分析法矩阵，根据行业吸引力和经营单位的竞争能力两种因素来确定各经营单位在总体经营组合中的位置，并以此来制定出不同的战略。请问该矩阵是由下列哪些公司共同创立的（）？
企业管理的战略职能包括（）、制定战略目标，选择战略重点、制定战略实施方针和对策，制订战略实施规划。
从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、()等战略构成的
下列属于基金公司董事会履行的风险管理职责的有()。Ⅰ、确定公司风险管理总体目标Ⅱ、制定公司风险管理战略和风险应对策略Ⅲ、审议重大事件、重大决策的风险评估意见Ⅳ、组织各职能部门和各业务单元开展风险管理工作
公司管理层下可以设立履行风险管理职能的委员会，如操作风险委员会、股票投资风险委员会、信用风险委员会等。这些专业风险管理委员会对管理层负责，协助管理层履行的职责包括()。Ⅰ.指导、协调和监督各职能部门和各业务单元开展风险管理工作Ⅱ.制订相关风险控制政策，审批风险管理重要流程和风险敞口管理体系，并与公司整体业务发展战略和风险承受能力相一致Ⅲ.识别公司各项业务所涉及的各类重大风险，对重大事件、重大决策和重要业务流程的风险进行评估，制定重大风险的解决方案Ⅳ.识别和评估新产品、新业务的新增风险，并制定控制措施
W公司成立初期，由于产品单一、规模较小，采用直线职能制结构，这种结构适合 公司当时的规模。随着企业的不断发展，其经营规模不断扩大，企业外部环境也发生了 较大变化，市场竞争目趋激烈。为了适应环境的变化，公司对经营战略进行了必要的调 整，引进了先进的设备和技术，招聘了高学历的员工，产品也从单一化向多元化方向发 展，直线职能制组织结构已不适应公司的发展需要了。 针对这种情况，公司决定对现有组织结构进行变革。经过咨询研究，决定实行事业 部制，即依据产品设立若干事业部，各事业部对产品的开发、生产、销售等经营活动全 权负责，总公司只保留重大人事决策和战略决策等权力。
总部人事部是负责公司派遣员工管理的职能部门,根据国家法律、法规及有关政策，制定公司派遣员工管理的相关制度规定，并对公司派遣员工管理工作进行指导、监督和检查；各营销中心和各部室在总部的统一指导下具体进行本单位派遣员工管理工作。包括（）
综合应急预案应本着分级响应、统一协调的原则，保证每项应急工作都有负责人，明确向制造与工程事业集团及各职能部门报告，要求落实应急资源，确保应急响应能力（）
一般来说，一个组织的战略可划分为三个层次: 组织总体战略、事业部战略与职能层战略（）
兽药产品质量、兽药残留及检测方法，农业转基因检测技术规范等国家标准的制定是由（）负责的。 A．农业部 B．国家标准化管理委员会 C．质量监督检验检疫总局 D．省级标准化行政主管部门
不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发展企业各种资源效率的内在要求。D公司近年来在组织机构方面的改革主要有： 1.逐步推行事业部制。 为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。D公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩成或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。 2. 生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。 早在80年代末期，D公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：（1) 该生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；（2) 由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。 D公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三
