下列不属于职能制组织结构缺点的是（）

A . 难以绝对控制商业银行的敏感信息 B . 商业银行无法形成长期的核心竞争力 C . 不利于商业银行形成强大的定价能力 D . 将技术支持等风险管理职能外包给专业服务供应商

A . 项目团队中各成员无后顾之忧 B . 项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、响应速度变得快捷起来 C . 有利于项目的专业技术问题的解决 D . 当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单

A . 职业道路和职业发展得不到支持 B . 不允许职能专门化 C . 首席执行官不能协调和控制职能层员工的工作 D . 职能部门经理的工作脱离公司战略问题

A . 保管企业法人财产 B . 清偿债权债务 C . 对企业财产进行估价 D . 代表企业对外从事经营活动

A . 集中输入速度低 B . 数据共享性差 C . 费用较高 D . 主机故障会导致整个系统瘫痪

A . 各事业部经营责任和权限明确 B . 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导 C . 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手 D . 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动实现高度专业化权力 E . 各级人直线管理人员在职权范围内对直线下属有指挥和命令，并对此承担全部责任

A . 筹资网络 B . 志愿者网络 C . 非营利组织的信息网络 D . 服务网络

A . 多头领导 B . 缺乏一定的横向交流与协作 C . 机构臃肿，效率低下 D . 容易产生阻隔、冲突

A . 各职能机构不能很好的配合 B . 多头领导 C . 职能机构重叠 D . 组织难以统一指挥 E . 过分强调专业化

A . 数据共享性能差 B . 费用较高 C . 主机负载过大 D . 应用软件较少

A . A．参与同一项目管理的体系复杂，多头负责，较难在不同职能部门与专业岗位问协调 B . B．项目管理业绩的考核较为困难 C . C．兼职人员对项目动态的关注不足，不易严密及时管控 D . D．管理责任难于清晰，责任追究可能困难

A . 集中输入速度低 B . 不能多人员同时操作 C . 不能分布式处理 D . 使用简单

A . 容易出现多头领导的现象 B . 抑制员工参与的积极性 C . 难以协调各部门间的关系 D . 使知识产权管理变得零碎散乱

A . 开发周期长 B . 注重系统功能而注重数据结构方面不够 C . 要求前期在培训、教育和工具上有较大投资 D . 结构化程度较低的系统在开发初期难以锁定功能需求

A . 多头领导，不利于组织统一指挥 B . 职能机构横向联系不够 C . 当环境变化时适应性有局限 D . 能发挥职能机构专业管理作用 E . 减轻上层管理者的负担

A . 责任分散 B . 集思广益 C . 妥协折中 D . 议而不决

A . 使用简单、配置成本低 B . 数据共享程度高，一致性好 C . 其缺点在于集中输入速度低 D . 不能同时允许多个成员进行操作

A . A．职能部门之间协调有难度 B . B．参与项目人员项目职责意识淡薄 C . C．职能经理容易从部门利益出发考虑问题 D . D．项目资源由职能部门配备

A.自重大 B.可模性差 C.抗裂性能差 D.施工时工序复杂，费模板

A．项目管理权力平衡困难 B．信息回路比较复杂 C．信息回路比较简单 D．项目成员处于多头领导状态 E．公司的项目管理制度不易较好地贯彻执行

A．集团本部一事业部型 B．总分公司型 C．母子公司型 D．集团的管理委员会

A．对事业部领导人的综合素质、专业 知识、经营能力和管理能力都有很高的要求 B．各事业部所管辖的机构众多，管理 幅度偏大 C．若最高管理层对事业部授权不当或 事业部的运作失效，则会对全行经营目标的实现产生严重影响 D．各层级职能部门自成体系，横向信 息沟通难度较大，工作重复，效率不高

A．职能机构重复设置,容易造成人、财、物的浪费 B．实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义，忽视企业的整体利益和长远发展 C．调动各事业部的积极性,提高组织经营的灵活性和适应能力 D．职权下放过多,最高管理层的控制能力有所削弱，不利于全局协调