根据管理方格理论，领导者用最少的努力完成任务和维持人际关系，对人员、对生产都不关心的管理方式是()。
A公司是一家生产制造型企业，随着业务的迅速发展，企业的经济实力近几年有了很久的提高，为了更好地留住关键员工、调动员工的工作积极性，同时吸引更多高素质的人才进人企业，公司决定在原有基础上大幅度提高员工的薪资水平。公司修改了原有的薪酬制度，并对所有职位的薪资按比例进行了提高，工资总额大大提高了，但是效果并不理想：人才流失的情况并没有减少，员工工作积极性并没有得到预期的提高，人才引进缺乏进展。A公司正确的企业薪酬发展战略应当足()。
县级供电子公司各级管理人员在参加小组安全会议时，要主动收集员工关心的问题和建议，发现和协助解决安全生产存在的问题。
祥龙公司原是一家以生产经营床上用品为主的大型企业。该公司生产的床单和枕巾从60年代开始就受到欢迎，但近年来效益持续下滑。据分析，困扰公司高层领导的问题主要是：公司主要产品的市场需求发生了重大变化；公司在产品开发、制造、销售等环节中存在严重的沟通障碍；对主要竞争者的行为缺乏有效的反应。据此，公司高层管理部门当前首先应该采取的措施为（）
代维公司企业文化建设考察内容有：企业有（），有目标，员工有（），有规范，组织氛围好，团队合作好，员工精神面貌好，关心员工（），体贴员工（）。
某公司是一家制造精密仪器的公司，其员工的专业素质水平较高。近期公司内部有几个重要职位的中层管理人员即将退休，急需称职的后继者。对这些岗位应聘人员的考察重点应当放在()方面。
管理方格理论中，领导者十分关心生产和工作，关心组织目标的实现，制定严格的规章制度来保证任务的完成，对员工的关心不够的领导方式被称为（）
某公司是一家制造精密仪器的公司，其员工的专业素质水平较高。近期公司内部有几个重要职位的中层管理人员即将退休，急需称职的后继者。该公司拟对这些职位首先进行内部招聘，因为内部招聘可以()。
嘉宝公司是一家机械制造企业，公司有员工3500人左右，但由于公司不关心员工的身心健康，车间噪音大，管理人员对员工不闻不问，因而有将近120人打算辞职。但实际上公司的薪酬很高。这120人辞职的主要原因是（）
Sleep-Fine公司是一家床垫制造商。该公司的标准直接人工费率为每小时$25，雇用了75名直接人工员工和50名间接人工员工。上周的直接人工工资总额为$90，000，总工时为3，000。该公司生产了1，000个床垫。标准成本计算表规定每个床垫耗费2.5个工时。那么，直接人工费率差异为（）
嘉宝公司是一家机械制造企业，公司有员工3500人左右，但由于公司不关心员工的身心健康，车间噪音大，管理人员对员工不闻不问，因而有将近120人打算辞职。但实际上公司的薪酬很高。 影响工作满意度的因素有（）
甲公司是一家化学产品生产公司。公司管理人员常常只关注员工工作的效率和质量，很少与员工进行交流。为了提升公司竞争力，公司管理层作出了以下几项改革：一、引进先进的生产技术和设备，对现有产品的性能进行改进；二、改变公司的管理方式，加强管理层与员工之间的沟通，定期开展领导、员工交流会，尊重员工的个人价值，促进员工价值观、工作态度的转变。通过以上信息判断甲公司进行的战略变革类型包括（）。
由于项目对我们意义重在，并且后续市场机会很多，因此项目执行中，市场部经理非常关心项目执行情况。但是当客户抱怨时，他在不了解实际的情况下，常武断地提出自己的建议和想法而改变项目的范围和内容，同时为强调自己的想法，发邮件常会抄送给公司主管领导，这样给我不小的压力，我应该如何改善（）
嘉宝公司是一家机械制造企业，公司有员工3500人左右，但由于公司不关心员工的身心健康，车间噪音大，管理人员对员工不闻不问，因而有将近120人打算辞职。但实际上公司的薪酬很高。 改善工作满意度的方法有（）
某单位领导对人和生产都不关心，只以最小的努力来完成必须做的工作。这种管理方式被称为（）
除公司主要负责人外，其他领导、职能部门和员工，在各自职责范围内，按照（）的原则，对安全生产负责。
王某作为某公司领导，平时乐于帮助员工解决个人问题，待员工热情公平，但对工作目标不是非常关心，根据领导行为四分图理论，判断这种领导方式属于（ ）。
某企业多年来生产任务完成一直都不太好，员工收入也不算很高，但经理与员工的关系却很好，员工也没有对领导表示不满。该领导很可能是管理方格中所说的( )
某制衣有限公司地处香港，为全世界约30个国家的350多个经销商生产制造各种服装，是世界知名的制衣公司。但说起“生产制造”，它却没有车间和生产员工，而是与很多国家和地区的8000多个服装生产厂家保持密切的联系。该公司是家庭企业，十分强调员工对公司的忠诚度，而且在管理中也特别看重员工的资历。 根据以上材料回答8~9题 该公司的组织结构形式属于（） A．行政层级式 B．职能制 C．事业部制 D．虚拟组织
光明集团公司是一家电话机生产企业。公司建立初期，职工的平均工资和本行业的职工平均工资基本一致。在企业上下全体员工的共同努力下，公司规模不断扩大，企业品牌也渐渐确立，公司开始谋求进一步的发展。但是公司的高层管理人员发现，对公司的进一步目标能否实现，员工们并不是很关心，与此同时工程技术人员的创新积极性也不高。这样一种精神状态很难保证公司既定目标的实现。
A公司是一家传统的制造性企业，在业内有一定的影响力和知名度。公司拟以推行绩效管理新机制为突破口，改善产品和服务质量，提高工作效率，提高市场占有率。A公司在导入绩效管理初期，遇到了诸多抵触情绪和内部制约因素。如，员工心理恐惧、中层经理不能掌握实施绩效管理的技能等等。为此，A公司大规模地展开了一系列的宣讲和培训，投入了大量的时间和费用来转变员工绩效观念和管理工作习惯，提高中层经理实施绩效管理的技能等，为导入绩效管理进行了"热身"。但A公司"热身"完成后，没有彻底让员工和经理掌握绩效管理的技能，也未消除各种质疑（绩效管理本身也有问题）。公司经理的决心也有些动摇，支持力减弱。为争取中层经理和员工的参与，公司便给中层经理和员工更多的理解和掌握绩效管理操作方法的时间，没有立即进入《绩效合同》的约合和签订阶段。时隔3个月以后，再来推行绩效管理难度已经相当大，悔之晚矣。讲求沟通策略，成功导入绩效管理B公司是一家IT制造企业。在公司领导的支持和倡导下，公司人力资源部拟制了一套绩效管理方案，经公司领导批准后发布实施。方案发布的同时，公司人力资源部立即选择了公司内具有典型意义的员工群体，分别听取了大家的反馈。经过调研，他们总结出中层经理和员工对绩效考核的担心和质疑主要有3方面：一是"为什么要实施绩效管理，以前我们没有绩效管理不也在工作吗"；二是"为什么要按月考核，我们没有时间做"；三是"绩效工资基数是原工资收入中的一部分，如果绩效不理想，收入会降低，我们不同意。"针对这三个问题，B公司人力资源部首先作了精心准备，然后组织在全公司进行宣导、解释和培训，着重在转变观念，提高全员绩效意识，宣讲绩效管理制度方案，培训各级员工，让上至公司高层领导，下至基层员工，都能掌握绩效管理的操作技能和初步技巧，赢得了全员的认同和参与。就这样，人力资源部门趁热打铁，一鼓作气，化解各种矛盾，利用一个月的时间就进入了《绩效合同》的约合、面谈和签订阶段，打赢了导入绩效管理的第一仗，并按方案规定的流程实施了绩效管理，为公司规范了管理变革奠定了良好的基础。
一家公司在经历了业绩水平的下降后，实施了一些管理和生产方法的变革措施，以改进产品质量和生产力。作为第一项变革措施，管理层组织实施了质量圈。公司的员工，包括监管者，每周会面以确定和讨论问题，调查原因，提出和实施改正措施。公司所有的产品都涉及高科技、特殊的原材料，需要熟练的技工。在过去，制造程序是由经专门培训、专业化的员工完成的。为了进一步改进产品，公司通过水平扩展生产而使专业化程度有所下降。这种变化
美国IBM公司是全球最大半导体芯片制造商，自1968年成立以来，领导着微处理器产品创新和市场。
